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Agiles Arbeiten: Wie es unseren Alltag umkrempelt

  • geschrieben von Sebastian Woling
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Agiles Arbeiten: Wie es unseren Alltag umkrempelt Bild: (c) zoranm - istock.com

In der IT-Welt sind agile Arbeitsmethoden seit Jahren etabliert. Softwareentwickler arbeiten mit Scrum und Kanban, flexibel und eigenverantwortlich. Mittlerweile finden sie auch Eingang in andere Bereiche, im Marketing, bei Autobauern und in Krankenhäusern. Die modernen Methoden können die Mitarbeiter aus dem Korsett befreien – und manchmal sogar Leben retten. Aber sie erfordern Eigenschaften, die längst nicht jeder mitbringt.

Kinder sind etwas Wunderbares. Nur manchmal, da treiben sie Mama und Papa zur Weißglut. Sie lärmen und schmieren und kratzen und schreien und zanken und quengeln. Wie viel Stress es ist, eine Familie zu managen, weiß Frank de Wit ganz genau. Der Designer ist vierfacher Familienvater. „Papa, ich will noch nicht ins Bett.“ „Papa, die Zahnpasta schmeckt ekelig.“ „Papa dies, Papa das.“ Ein nicht enden wollender Kampf – und eine logistische Herausforderung. Bis alle Kinder abends bettfertig waren, dauerte es anderthalb Stunden oder noch länger. Da kam dem Niederländer plötzlich eine Idee. Scrum kannte er von der Arbeit. Die agile Arbeitsmethode hatte die Prozesse schneller und geschmeidiger gemacht. Warum nicht einfach aufs Familienleben übertragen?

„Einer der besten Aspekte von Scrum ist das Scrumboard“, erklärte de Wit bei einer Rede der Veranstaltungsreihe TED in Amsterdam. Auf dem Scrumboard hält ein Team auf der einen Seite alle Punkte fest, die es noch abarbeiten muss und auf der anderen Seite all jene, die es schon erledigt hat. De Wit wusste: Wann immer Menschen eine Aufgabe abhaken können, lässt das ihre Glückshormone im Dreieck springen. Also fertigte er auch für jeden seiner Sprösslinge ein eigenes Brett an, kleine Kärtchen inklusive. Auf denen waren alle Einzelaufgaben für die Abendroutine in kleinen Bildchen festgehalten. Duschen. Umziehen. Zähne putzen. „Sie waren ganz aufgeregt und hatten eine Menge Spaß“, erinnert sich de Wit. Jedes Kärtchen, das sie von links nach rechts verschieben durften, löste in den Kleinen ein Glücksgefühl aus. Die Eltern konnten Verantwortung an ihre Kinder abgeben; die Kids wussten fortan genau, was zu tun war. Zank und Keilerei gehörten der Vergangenheit an. Eine Win-Win-Situation, wie man sie sich auch im Büro wünscht.

Mischung aus Hells Angels und Warcraft

Es gibt eine Vielzahl an agilen Arbeitsmethoden, die um die Gunst des modernen Büroarbeiters buhlen. Sie heißen Kanban, Design Thinking, Devops, Extreme Programming oder Feature Driven Development. Scrum ist die populärste. Der Begriff kommt ursprünglich aus dem Rugby und beschreibt das Gedränge der Spieler beim Einwurf des Balls. Die Spieler formen eine kleine, schlagkräftige Einheit, die flexibel bleiben muss, um ein Problem gemeinsam zu lösen. Scrum-Teams arbeiten in sogenannten Sprints. Am Anfang gibt das Team Ziele vor, die es im Laufe des Sprints umsetzt. Der Scrum Master leitet das Team an und organisiert. Der Product Owner achtet pausenlos darauf, dass die Ziele nicht aus den Augen verloren werden und aktualisiert sie bei Bedarf. Jeden Morgen kommen im Daily Standup die wichtigsten Fragen auf den Tisch. Ein Sprint dauert üblicherweise zwei Wochen; es können aber auch vier Wochen sein oder nur sieben Tage. Danach trifft sich das Team und zieht Bilanz. Was lief gut, was lief schlecht, was können wir besser machen? Auf diese Weise kann es schnell auf Fehler reagieren oder eine andere Richtung einschlagen, wenn es merkt, dass der eingeschlagene Weg ins Nichts führt. Nun beginnt der nächste Sprint und das Spielchen geht von vorne los.

Für Softwareentwickler sind agile Tools so neuartig wie ein Commodore Amiga – also steinalt. Schon seit Jahren arbeiten viele, wenn nicht gar die meisten von ihnen, agil. Es gibt sogar ein Manifest für die agile Softwareentwicklung, das 2001 von mehreren bekannten Entwicklern formuliert wurde. Darunter waren mit Ken Schwaber, Mike Beedle und Jeff Sutherland drei der Scrum-Erschaffer. Beedle wurde 2018 bei einem Raubüberfall in Chicago tödlich mit einem Messer verletzt. Das Manifest ist sein Vermächtnis. Demnach zählen bei der Softwareentwicklung „Individuen und Interaktionen mehr als Prozesse und Werkzeuge. Funktionierende Software mehr als umfassende Dokumentation. Zusammenarbeit mit dem Kunden mehr als Vertragsverhandlung. Reagieren auf Veränderung mehr als das Befolgen eines Plans.“

„Reagieren auf Veränderung mehr als das Befolgen eines Plans“

Viele Startups haben das längst verinnerlicht. Dazu gehört das schwedische Musikstreaming-Startup Spotify, das auf dem besten Weg ist, in Kürze 100 Millionen zahlende Abonnenten zu haben. Spotify hat keine klassischen Fachabteilungen und Führungsebenen mehr. Stattdessen bilden die Schweden Mini-Teams, die sie Spotify Squads nennen und die aus bis zu acht Personen bestehen. Diese Spotify Squads sind crossfunktional besetzt, mit Entwicklern, Produktmanagern und Scrum Mastern. Das Squad ist ganz alleine für die Umsetzung einer Idee oder eines Features verantwortlich – vom Anfang bis zum Ende. Wie es das anstellt, bleibt ihm überlassen. Mit Scrum? Ja, gerne. Ein Muss ist das aber nicht. Die Mitglieder können auch andere Methoden einsetzen oder ganz neue ausprobieren.

Alle Squads, die einen ähnlichen Aufgabenbereich haben, werden einem Tribe zugeordnet, zum Beispiel dem Tribe „Mobile“. Einem Tribe können rund 100 Squads angehören. Dann gibt es noch die Chapter, in denen sich Mitarbeiter mit ähnlichen Kompetenzen über ihre Tribes hinweg austauschen, die Frontend-Entwickler etwa oder die Backend-Entwickler oder die Qualitätsmanager. Außerdem kann sich jeder Mitarbeiter einer Guild anschließen, wenn er sich in einem fachfremden Bereich weiterbilden möchte. Tribes, Chapter, Squads, Guilds – was klingt wie eine Mischung aus Hells Angels und Warcraft, soll Kreativität und Eigenverantwortung der Mitarbeiter fördern, eine positive Fehlerkultur im Unternehmen etablieren. Kein besserwisserischer Big Boss redet mehr von oben herein, solange das Squad dem obersten Ziel verpflichtet bleibt: dem Erfolg des Unternehmens. Spotify ist in der Umstellung auf agile Arbeit weit vorangeschritten. Die Schweden haben Abteilungen aufgebrochen, Hierarchieebenen abgebaut, Führung neu organisiert. Die Prozesse sind nicht mehr in Silos organisiert, sondern gehen quer durch die gesamte Organisation. Das ist kein leichter Weg, aber einer, der sich mehr und mehr durchsetzt.

Warum alle A1-Mitarbeiter agil arbeiten sollen

Wie verbreitet agile Prozesse in der Wirtschaft schon sind, zeigte eine Studie des Instituts für Beschäftigung und Employability IBE der Hochschule Ludwigshafen im Auftrag des Personaldienstleisters Hays im vergangenen Jahr. 51 Prozent der Befragten gaben an, dass die Bedeutung einer agilen Organisation in ihren Unternehmen bereits heute groß oder sogar sehr groß sei. In Deutschland war die Zustimmung mit 56 Prozent am größten, in der Schweiz mit 39 Prozent am niedrigsten. Die Befragten aus Österreich sagten zu 44 Prozent, dass Agilität in ihrer Firma schon heute eine große Rolle spiele.

Zu groß sind die Vorteile, die die neuen Arbeitstechniken versprechen, als dass man sie einfach ignorieren könnte. Agile Methoden können, so die Studie „Status Quo Agile“ der Deutschen Gesellschaft für Projektmanagement und der Hochschule Koblenz, die Ergebnisse besser und die Kunden zufriedener machen, Teamwork und Innovationskraft stärken, Effizienz und Geschwindigkeit erhöhen und vor allem die Einführungszeit eines neuen Produkts beschleunigen. Das ist für viele Unternehmen der springende Punkt. 61 Prozent wollen ihre Produkte laut Studie schneller auf den Markt bringen.

Für Startups ist das oft kein Problem. Sie sind klein, schnell, wendig und daher für agile Methoden prädestiniert. Große Unternehmen gründen daher häufig Töchter oder Innovationslabore, also gewissermaßen Startups im Unternehmen, die agil arbeiten können. Verglichen wird das gerne mit dem großen Tanker, der ein kleines Schnellboot ins Wasser lässt. So wagen sich auch Konzerne an die modernen Arbeitsweisen heran.

Ein Unternehmen, das voll auf die Karte agil setzt, ist A1 Telekom Austria. Der Geschäftsbereich „Consumer“ der Wiener ist für Privatkunden und kleinere Firmenkunden zuständig. Mehr als 3.000 Mitarbeiter arbeiten hier im direkten Kundenkontakt, im Call Center oder als Service-Techniker, in stationären und digitalen Shops. Die digitale Transformation verlief dem Telekommunikationsunternehmen im eigenen Hause zu schleppend. Bis zu 15 Klicks, um ein Smartphone im Online-Shop zu kaufen? Das musste schneller und einfacher gehen. „Wir haben gelernt, dass wir mit klassischen Methoden nicht automatisch digitale Geschäftsmodelle erschließen können“, sagt Natascha Kantauer-Gantsch, COO Consumer bei A1. Mitarbeiter besuchten daraufhin Firmen in ganz Europa. Von ihnen wollte man sich abschauen, wie agil geht.

„Sprints machen agiles Arbeiten verbindlich“

Als Erstes stellte A1 daraufhin ein Team zusammen. Bunt gemischt, mit Männern und Frauen, Brancheninsidern und Fachfremden, Mitarbeitern mit Führungsverantwortung und ohne. Sie sollten vor allem den Umsatz steigern, der über Online-Shops erzielt wird.

„Junge Kollegen tun sich mit der Methode grundsätzlich leicht, denn sie kennen nichts Anderes. Ältere Kollegen blühten teils richtig auf, weil sie mitreden können“, so Kantauer-Gantsch. „Teils müssen sie erst lernen, auf einmal ohne Wasserfall-Zielvorgaben und festgeschriebene Aufgaben zu arbeiten.“ Das alte Wasserfallmodell sieht mehrere Projektphasen vor. Jede Phase hat einen vorher festgelegten Start- und Endpunkt. Auch die Ergebnisse, die man erzielen will, werden vorab definiert. Eine Methode, die Verbindlichkeit garantieren soll, aber zunehmend als starr und unflexibel erachtet wird. „Die Sprints machen das agile Arbeiten verbindlich“, so Kantauer-Gantsch. Mittlerweile gibt es bei A1 mehrere solcher agilen Teams. Künftig sollen alle 8.000 Mitarbeiter in Österreich agil arbeiten. „Das ist eine enorme Herausforderung“, gesteht Kantauer-Gantsch.

Der Telekommunikationskonzern hat „Agilität“ sogar zu einem seiner drei „Guiding Principles“ ernannt – neben „Team“ und „Vertrauen“. „Die digitale Welt wartet nicht, bis wir uns an sie angepasst haben. Daher treffen wir Entscheidungen und setzen sie schnell um“, heißt es im letzten Geschäftsbericht von A1, in dem das Wörtchen Agilität insgesamt 13 Mal auftaucht.

Auch Spargel und Kekse sind schon agil

Der agile Trend schwappt aus der IT-Wirtschaft herüber in andere Bereiche. In der Studie „Status Quo Agile“ gaben 82 Prozent der Befragten aus 30 Ländern an, agile Methoden in der Software-Entwicklung zu nutzen. 40 Prozent nutzen sie bei „IT-nahen Themen“. Immerhin schon 34 Prozent arbeiten auch schon agil bei Themen „ohne besonderen IT-Bezug.“

„Neben der IT hat agiles Arbeiten auch in der Produktion bereits Fuß gefasst“, sagt Beate Edl, Managerin bei Deloitte Digital in Wien. Zum Beispiel in der Automobil- und Elektroindustrie. In Zeiten der Disruption und der Digitalisierung werden die bisherigen Prozesse zunehmend als zu starr, zu linear, zu wenig kreativ und zu langsam empfunden, stellte die Hochschule Koblenz in einer anderen Studie 2018 fest. Vor allem die enge Abstimmung untereinander und mit dem Auftraggeber seien ein Gewinn. Interdisziplinäre Teams aus Vertrieb, Marketing, Forschung und Entwicklung können Probleme schneller identifizieren und neue Ideen generieren.

„Die Arbeitsweise erobert nun auch zunehmend weitere Unternehmensbereiche wie Marketing oder Sales“, sagt Edl. Gerade im Marketing müssen die Mitarbeiter heute blitzschnell reagieren. Das Hijacking von Themen hat Konjunktur, lange Abstimmungsprozesse kann da niemand gebrauchen. Schon 2013 war das beim Super Bowl, dem US-Mega-Event schlechthin, zu beobachten. Als im Superdome von New Orleans minutenlang die Lichter ausgingen, twitterte das Oreo-Team: „You can still dunk in the dark.“ Dunk bedeutet so viel wie eintunken. Das passte perfekt, weil viele Amerikaner ihre Traditionskekse am liebsten in Milch eintunken. Der Tweet war schnell Gesprächsthema im sozialen Netz.

Auch die Landwirtschaftarbeitet bereits agil

Auch knackfrischer Spargel gedeiht unter agilen Methoden offenbar besonders gut. Das Gemüse wächst am besten bei 18 bis 22 Grad Celsius. Die Spargelbauern decken daher ihre Felder mit Folien ab. Und sie haben stets ein Auge auf den Wetterbericht. Neue  Sensoren, die in unterschiedlicher Tiefe in die Erde gebracht werden und die Temperatur aufzeichnen, machen das überflüssig. In Echtzeit werden die Daten aufs Smartphone übertragen, so dass die Landwirte genau verfolgen können, ob es ihren Spargelstangen gerade zu warm oder zu kalt ist. Anhand der Prognose können sie die Folie auf die schwarze Seite drehen, um Wärme in die Spargeldämme zu lenken, oder auf die weiße Seite, um die Sonneneinstrahlung abzumildern. In angeblich nur drei Wochen entwickelte Technologiekonzern Bosch das Sensor-System. In dieser Zeit bauten die Bosch-Ingenieure die Funkverbindung, programmierten die App, suchten und fanden Landwirte als Partner und passten die Cloud-Lösung an. „Ohne agile Methoden wäre das nicht möglich gewesen", betont Bosch.

Der Case ist beispielhaft: Agilität bringt ein Team voran, wenn die Technologien oder Lösungen für die Entwicklung eines Produkts am Anfang noch nicht ganz klar sind und sich die Anforderungen an ein neues Produkt im Laufe der Zeit ändern. Mittlerweile hat Bosch das System auf Erdbeeren, Kartoffeln und Trauben ausgeweitet. Im Sommer 2019 soll auch die Milchüberwachung marktreif sein, dann wird ein Sensor die Temperatur der Milch direkt im Milchtank messen und die Daten an das Smartphone des Bauern übermitteln.

Sogar in der Medizin scheint agiles Arbeiten kein Ding der Unmöglichkeit mehr zu sein. So kommt es in Krankenhäusern bei Patienten, denen zuvor ein Gefäßkatheter gelegt worden war, immer wieder zu Infektionen der Blutbahn. Allein in den USA gibt es nach Angaben der US-Gesundheitsbehörden jedes Jahr 80.000 solcher Fälle. Das kostet viel Geld – und manchmal sogar Menschenleben. Die Pfleger müssen sich vor allem die Hände regelmäßig waschen, um die Ausbreitung von Erregern zu stoppen. Und sie müssen sterile Handschuhe, Pinzetten, Einschlagtücher, Tupfer und Spritzen verwenden.

Viele Kleinigkeiten, die gerne mal vergessen werden. US-Forscher wollten herausfinden, ob sich die Zahl der Infektionen mit agilen Methoden womöglich reduzieren ließe. Sie stellten ein interdisziplinäres Team zusammen, welches zunächst Handlungsanweisungen für das Krankenhauspersonal aufstellte. Dann folgte der erste Sprint. Nach zwei Wochen kam das Personal zusammen, besprach Erfolge und Misserfolge und zog seine Schlüsse für den nächsten Sprint. Dieses Vorgehen, so die Studienautoren, verbesserte die Kommunikation untereinander und stellte ein Gefühl der Verantwortlichkeit her. Und tatsächlich, mit fortlaufender Dauer ging die Zahl der Infektionen spürbar zurück.

Welcher Typ Mensch profitiert – und welcher nicht

Für Mitarbeiter ist der agile Trend aber nicht nur befreiend. Er bringt auch Probleme mit sich. „Anfangs mussten sich besonders jene Mitarbeiter, die vorher nie agil gearbeitet hatten, wie etwa Kundendienstmitarbeiter oder Buchhalter, dieses gemeinsame Engagement erst erarbeiten“, so Kantauer-Gantsch von A1. „Auch gewöhnungsbedürftig ist es natürlich, wenn verschlossene Nerds plötzlich mit leutseligen Werbeleuten zusammenarbeiten müssen.“ Ohnehin ist die Zusammenstellung eines Teams keine kleine Sache.

„Meiner Erfahrung nach erzielen heterogene Teams die besten Ergebnisse – unabhängig von der Arbeitsmethode“, sagt Beate Edl von Deloitte. „Ein Mix aus Generalisten und Spezialisten ist daher optimal.“ Personen, die das große Ganze im Auge behalten, lernen dann von denen, die kleinteiliges Know-how aus ihrem Fachgebiet einbringen – und umgekehrt.

Doch das sehen nicht alle so. Experten mit tiefer Spezialisierung würde Zuzana Sochova gar nicht mehr einstellen. „Weil sie Silos aufbauen und ihr Unternehmen daran hindern, die Richtung zu ändern“, schreibt die Tschechin, die als Agile Coach arbeitet und Scrum schon seit 2005 anwendet, in ihrem Blog. Es gehe aber darum, offen zu sein, neue Dinge zu lernen, mit anderen zusammenzuarbeiten und mit Unvorhersehbarkeit umzugehen. „Das klassische Missverständnis ist, dass ein funktionsübergreifendes Team bedeute, dass jeder ein Experte in allem sein muss. Aber das ist gar nicht notwendig“, meint Sochova.

„Es gibt keine Hierarchien mehr“

Unstrittig ist: Agilität erfordert Kommunikation und Teamplay. Jeder Einzelne darf Verantwortung übernehmen – muss es aber auch. Die Mitarbeiter organisieren sich selbst und treffen Entscheidungen. Experten betonen gerne, wie wichtig Responsiveness sei. Das kann man mit Empfänglichkeit oder Reaktionsfähigkeit übersetzen. Damit meinen sie die Fähigkeit, Veränderungen zu antizipieren und auf dieser Grundlage eine Entscheidung zu treffen. Ein Skill der Premium-Kategorie.

„Ein Großunternehmen auf agile Arbeitsweise umzustellen, ist eine enorme Herausforderung“, sagt Kantauer-Gantsch. Bei A1 hat jede Tätigkeit jetzt denselben Stellenwert. „Es gibt keine Hierarchien mehr.“ Da kann es rasch mal zu Konflikten kommen, weil die Budgetplanungen plötzlich ganz anders funktionieren und das Team nur den nächsten Monat vorausplant. Auch müssen Verträge agil anders gestaltet werden als in klassischen Organisationen.

Und mitten in all diesen Veränderungen soll die Führungsebene aufhören, dem Team vorzuschreiben, was es zu tun hat. Nicht jeder Manager hört das gerne. Als Führungskraft müsse man erst einmal lernen, Kontrolle los- und Scheitern zuzulassen, den eigenen Mitarbeitern noch mehr zu vertrauen. „Die Umstellung ist ein Prozess“, betont auch Edl. „Unserer Erfahrung nach braucht es in etwa neun Monate bis ein Team die agile Arbeitsweise vollständig angenommen hat.“

Warum Lego-Steine bei der Umstellung helfen

Vor allem große Unternehmen tun sich oft schwer mit der Umstellung. Gerne werden dann agile Coaches von außen dazugeholt. Die zaubern dann häufig einen großen Eimer Lego-Steinchen aus dem Ärmel. Lego-Workshops sind längst bewährt, um dem Personal das Scrum-Prinzip nahezubringen. Sie funktionieren so: Man stellt mehrere Personen zu einem Team zusammen, gibt ihnen Lego-Steinchen in die Hand und eine Aufgabe. Zum Beispiel die, mit den Lego-Klötzchen eine ganze Stadt hochzuziehen. Eine mit Straßen, Häusern, Parks, Brücken, Flughafen und Bahnhof. Nur wenn alle Kollegen experimentieren und kooperieren und improvisieren, kann das Vorhaben gelingen. So ist es auch bei Scrum.

Aber selbst wenn auch der Letzte Scrum kapiert haben sollte: Nicht jeder kann agil arbeiten, nicht jeder sollte es. Ein Haus zum Beispiel baut man nicht mit agilen Methoden auf. Dafür braucht es klare Hierarchien und Zuständigkeiten, feste Regeln und Abläufe, einen Masterplan. Sonst steht man hinterher mit drei Türen, aber ohne Dach da.

Fatal können sich Fehler im OP-Saal auswirken. Sollten Chirurgen, Anästhesisten und OP-Helfer also Hierarchien abbauen und jeden Arbeitsschritt ausdiskutieren? Lieber nicht. Eine gewisse Trägheit wiederum kann in Behörden möglicherweise von Vorteil sein. Sie gewährt Verlässlichkeit, ist weniger fehleranfällig. Agilität ist nicht die ultimative Antwort auf alle Fragen.

„Es gibt nicht die eine richtige Lösung“

Dabei schließen sich klassische und agile Methoden gar nicht aus. „Es gibt nicht die eine richtige Lösung“, meint Beate Edl von Deloitte. „Je nach Situation muss neu entschieden werden“, beliebt seien sogenannte hybrid-agile Ansätze. Man arbeitet ganz klassisch, aber pickt sich die eine oder andere agile Technik heraus. Vor allem Scrum-Werkzeuge wie das Daily Standup, eine tägliche Teambesprechung, haben längst den Weg in viele Unternehmen gefunden. Teams können einzelne Tools einfach klauen und kopieren – und bei Bedarf wieder entsorgen.

Entsorgt wird die Scrum-Methode in der Familie von Frank de Wit vorerst nicht. Als der Designer sie erfolgreich ins Familienmanagement einführte, schweißte das die Geschwister zu einem kleinen Scrum-Team zusammen. Die Kinder experimentierten, brachten selbst neue Ideen ein und verwarfen sie manchmal auch wieder. Sie waren mittendrin im Feedback Loop, wie ein Scrum Master so schön sagen würde. Die Familie schaffte es so, den Zeitaufwand für die Abendroutine gehörig einzudampfen. Aus bis zu anderthalb Stunden wurden erst 50 Minuten, dann 40 Minuten und am Ende sogar nur 30 Minuten. Diese Erkenntnis hat Frank de Wit aus dem Experiment mitgenommen: „Es funktioniert wirklich.“

Agile Methoden: Das sind die wichtigsten

Scrum

Alles ist im Fluss, immer. Die Anforderungen verändern sich ständig, Aufgaben werden in kleine Teilaufgaben zerlegt. Das Team arbeitet diese in sogenannten Sprints ab. So kann es schnell auf neue Rahmenbedingungen oder Fehler reagieren. In Meetings bringen sich alle gegenseitig auf den neuesten Stand. Es gibt den Product Owner, den Scrum Master und das (restliche) Team. Der Product Owner erstellt die Anforderungsliste und aktualisiert sie im Laufe der Zeit immer wieder. Der Scrum Master managt das Team. Das Team setzt das Produkt oder Feature eigenverantwortlich um.

Kanban

Wichtiges Arbeitsutensil ist das Kanban-Board. Auf der Tafel werden Karteikärtchen angeheftet, auf denen einzelne Aufgaben notiert sind. Das Board besteht aus verschiedenen Spalten wie „Entwickeln“, „Testen“, „Release“. Üblicherweise werden Spalten-Limits eingeführt. Dann darf in einer Spalte nur eine begrenzte Zahl an Aufgaben kleben. Sinn und Zweck des Ganzen ist es, die Aufgaben aktiv anzugehen und nicht vor sich her zu schieben. Das System soll im Flow sein. Die Kärtchen schieben sich möglichst gleichmäßig auf dem Board von links nach rechts.

Design Thinking

Ein Unternehmen kümmert sich meist um seine eigenen Interessen, wie Gewinne, Termine und Markteinführungen. Design Thinking erfordert einen Perspektivenwechsel. Der Kunde, seine Wünsche und Bedürfnisse stehen im Vordergrund. Wie komme ich als User von der Startseite am einfachsten in den Shop? Welches Feature würde mir die Bestellung erleichtern? Design Thinking gelingt am besten in multidisziplinären Teams aus fünf oder sechs Personen. Diese brauchen Platz, um Bilder und Stoffe, Prototypen oder Lego-Steine vor sich auszubreiten. Der Arbeitsprozess führt durch sechs Phasen: Verstehen, Beobachten, Sichtweise definieren, Ideen finden, Prototyp entwickeln und testen.

Lean Startup

Ein Lean Startup arbeitet in drei Phasen: Es baut zunächst einen Prototyp oder ein Produkt. Dann beginnt die Testphase. Als Drittes lernt es hinzu, was gut und was falsch läuft. Jetzt beginnt der Zyklus wieder von Neuem. Lean Startups wollen kein perfektes Produkt auf den Markt bringen. Sie wollen so schnell wie möglich Kundenfeedback erzeugen und das Produkt Schritt für Schritt immer besser machen. Das ist schneller, flexibler und billiger – aber auch sehr fehleranfällig. Ihre Unternehmen nach dem Lean-Startup-Prinzip aufgezogen haben zum Beispiel AirBnB und Dropbox.

 

 Fotos: zoranm, berkozel, BartekSzewczyk, andresr (alle istock.com)


 

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