In den letzten 25 Jahren haben sich die Anforderungen der Arbeitswelt und die Kultur vieler Unternehmen stark verändert. Die Firmen wünschen sich heute Mitarbeiter, die durch fachliche und soziale Kompetenzen überzeugen.

Noch vor 20 oder 25 Jahren waren die Anforderungen an den „idealen Bewerber“ einfach. Die Mehrzahl der Unternehmen war strikt hierarchisch organisiert, Arbeitsaufgaben wurden über eher begrenze Funktionsbereiche definiert. Der optimale Mitarbeiter sollte in der Lage sein, in solchen Strukturen reibungslos zu funktionieren. Wenn Bewerber ihre fachliche Qualifikation für eine Stelle belegen konnten und durch Zeugnisse oder in der Probezeit bewiesen, dass sie fleißig, pünktlich und zuverlässig waren, stand einer Festanstellung in der Regel nichts entgegen. Der Idealfall war, dass der Mitarbeiter dann auch für Jahre oder sogar Jahrzehnte in der Firma blieb.

Soft Skills – eine Anforderung der digitalen Ära

Umbrüche in dieser Hinsicht setzten bereits in den 1970er-Jahren zusammen mit dem Beginn der digitalen Ära ein. Der Fokus lag zunächst fast absolut auf den USA. Mehr als eines der Garagen-Start-ups, die heute Weltkonzerne sind, hat seine Wurzeln auch in der „Counter Culture“ dieser Jahre.

Beispielsweise hat Steve Jobs zeitlebens wiederholt betont, dass seine Vision für Apple nicht nur in der Technologie, sondern auch in diesem Kontext seine Wurzeln hatte – übrigens bis in seine Produktideen hinein. Einerseits ging es Jobs um Innovation und technologische Exzellenz – andererseits um intuitiv verwendbare Geräte für den Massenmarkt. Was er dafür seinen Mitarbeitern abverlangte, kann in Walter Isaacs Biografie des Apple-Gründers anhand der Entwicklung des Macintosh exemplarisch nachgelesen werden.

Mit Sekundärtugenden waren solche Projekte nicht zu stemmen. Für die daran Beteiligten ging es um Innovation und entsprechende Visionen – die Technik dafür musste zum Teil erst noch geschaffen werden – um Kreativität und um den Blick fürs „große Ganze“. Hinzu kamen Fähigkeiten wie Selbstmotivation, Organisationstalent und Durchsetzungsfähigkeit im Interesse des Projektziels, aber auch der eigenen Rolle in der Arbeitsgruppe. Gleichzeitig verloren Arbeitsprozesse und Arbeitsbeziehungen ihr Kontinuum. Viele Teams arbeiteten an zeitlich begrenzten Projekten und gingen nach deren Abschluss wieder auseinander.

Individuen und Interaktionen werden wichtiger als Werkzeuge und Prozesse

Projektarbeit und die Entwicklung neuer Kollaborationsformen blieben noch einige Zeit stark auf die IT-Branche fokussiert. Denjenigen, die sich über die neuen Arbeitsformen weiterführende Gedanken machten, reflektierten dabei nicht nur die technische oder ökonomische Dimension, sondern auch die Möglichkeit, ihre persönlichen Werte in Arbeitsprozesse einzubringen. Am 12. Februar 2011 stellten 17 bekannte Software-Entwickler ihr „Manifesto für Agile Software Development“ vor. Die dort formulierten Paradigmen begannen bald, die Teamarbeit in der IT nachhaltig zu verändern.

„Agilität“ bedeutete in dieser Lesart, hochwertige Produkte abzuliefern und damit für ihre Kunden Wettbewerbsvorteile zu schaffen, einmal definierte Qualitätsstandards auf Dauer einzuhalten und flexibel auf Veränderungen zu reagieren. Den Autoren ging es dabei unter anderem um Einfachheit und Effizienz, in ihren Worten – um die „Kunst, die Menge nicht getaner Arbeit zu maximieren“. Sie waren – nicht zuletzt durch ihre persönliche Erfahrung – davon überzeugt, dass:

  • Individuen und Interaktionen wichtiger als Werkzeuge und Prozesse sind.
  • selbstorganisierte Teams am besten in der Lage sind, exzellente Entwürfe und Anforderungen zu formulieren.
  • eine produktive Zusammenarbeit mit Kunden über das Aushandeln günstiger Verträge weit hinausgeht.
  • Planungen geändert werden dürfen, wenn es durch den Verlauf eines Projektes nötig wird.

Globalisierung und Digitalisierung erfordern Paradigmenwechsel

In agilen Strukturen stehen einerseits Produktexzellenz und andererseits der Mensch mit seinen Leistungspotenzialen im Mittelpunkt. Erfolgreiche Kooperation auf dieser Basis setzt Motivation, Kommunikation, (Selbst-) Reflexion und permanente Verhaltensanpassungen des Teams voraus. Nicht nur Agilität, sondern auch Soft Skills werden hierdurch zu direkten Wettbewerbsfaktoren.

Parallel zur den Entwicklungen in der IT-Welt drangen agile Prinzipien allmählich auch in andere Branchen vor. Ganz freiwillig haben sich die meisten etablierten Unternehmen nicht darauf eingelassen. Die 1980er- und 1990er-Jahre waren eine Zeit, in der die „traditionellen“ Branchen auf völlig neue Wettbewerbsbedingungen reagieren mussten. Die Standardantworten darauf waren zunächst in vielen Fällen Rationalisierung und die Optimierung einiger Teilprozesse. Die generellen Strukturen in den Firmen wurden dadurch zunächst nicht berührt. Um die Jahrtausendwende – also mehr oder weniger zeitgleich mit dem „agilen Manifesto“ – mahnten jedoch immer mehr Wirtschaftsexperten und Firmenlenker einen grundsätzlichen Paradigmenwechsel an. Um sich angesichts fortschreitender Globalisierung und Digitalisierung zu behaupten, mussten die Unternehmen deutlich flexibler werden als bisher, um ihre Wettbewerbsposition zu erhalten oder neu zu definieren.

Lernprozesse in den Unternehmen: Wozu sind „teamfähige Mitarbeiter“ gut?

Ohne Team- und Projektarbeit und damit auch deutlich flachere Hierarchien war die angestrebte Flexibilität allerdings nicht zu haben. Dass Mitarbeiter aufgrund der neuen Strukturen auch neue Fähigkeiten besitzen mussten, war Personalern und fachlichen Vorgesetzten anfangs oft allenfalls am Rande klar. In Stellenausschreibungen setzte eine regelrecht inflationäre Suche nach „kommunikativen“, „motivierten“, „teamfähigen“ Mitarbeitern ein. Was damit eigentlich gemeint war, blieb dagegen oft im Dunkeln. Im Zweifelsfall entschieden Personalchefs über Neueinstellungen trotzdem weiter nach rein fachlichen Kriterien – und wunderten sich nicht selten, warum die Effizienzgewinne durch Teamarbeit die Erwartungen nicht erfüllten. Teambuilding- und Konfliktmanagement-Trainings hatten Konjunktur – die praktische Integration von Soft Skills in Arbeitsprozesse war ein Lernprozess für Chefs und Mitarbeiter.

Agilität ist heute eingeübte Praxis

Heute – knapp 20 Jahre später – sind Team- und Projektarbeit in den Firmen eingeübte Praxis. Zum Teil arbeiten die Mitglieder von Projektteams in mehreren Ländern oder sogar auf verschiedenen Kontinenten virtuell zusammen. Viele Unternehmen – durchaus nicht nur Großkonzerne, sondern auch der Mittelstand – mussten nach internationalen Expansionen neue, flexiblere Strukturen etablieren. Kunden erwarten nicht nur, ein Produkt oder eine Dienstleistung zu kaufen, sondern Leistungen und Kommunikationsprozesse, die perfekt auf ihre Bedürfnisse zugeschnitten sind. Die Betreuung eines wichtigen Kunden kann sich als eigenständiges und oft sehr anspruchsvolles Projekt erweisen. Globalisierung und technologischer Fortschritt erfordern die ständige Anpassung an veränderte Wettbewerbsbedingungen und immer dynamischere Märkte.

Nicht nur die Firmen, sondern auch Mitarbeiter und Bewerber sind auf diese Anforderungen heute immer besser vorbereitet. Auch die Lehrprogramme an Schulen und Universitäten bereiten die künftigen Berufsanfänger auf ein flexibles – agiles – Arbeitsumfeld vor. Nachweisbare Soft Skills – von Teamfähigkeit bis hin zu interkultureller Kompetenz – sind dabei stark in den Vordergrund gerückt. Bei Bewerbungen und Leistungsbeurteilungen haben sie oft mindestens den gleichen Stellenwert wie die „harten Fakten“, also die fachlichen Qualifikationen.

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